员工是每个公司最重要的资产，然而当今的许多办公室并非为支持其需求和活动而设计的。Herman Miller的Living Office则提供了一种全新的办公空间，它是在对员工、其工作及其成功完成工作所需的工具进行调查了解的基础之上设计的。
这里还是剃须产品初创公司Harry’s总部的某个星期四的上午11点，却仿佛已经是纽约Soho区众多邻近酒吧或餐厅的午夜11点了。产品设计总监Scott Newlin和品牌、营销总监Jenni Lee聚坐在一起的会议室的墙壁的高度未达到天花板，所以相邻空间（一排排的人们一个挨着一个坐在长凳上的蜂窝似的阁楼）的嘈杂声传了过来。上面裸露的通风管在轰鸣，破碎已久的窗户砰地一声打开，又砰地一声关上。
在这个十二月份的上午，这种预示着公司快速发展将取得成功的混乱无序既让人分心，又让人兴奋。在短短两年时间里，Harry’s已经从怀揣重新设计整个剃须体验梦想的两个人，发展到拥有65名员工，客户群超过500,000人的公司，且在继续增长。
Harry’s总部以前的工作空间宽敞开阔，充满活力，但同时也显得嘈杂拥挤。
公司的成长速度是如此之快，以致于其环境已落伍，无法适应需求。在这个拥挤的279平方米的开放式楼层里，业务分析师在滔滔不绝的客户服务代表旁斜视着电子数据表，产品样品和包装材料堆集到了接待区中。每个人似乎都在集中精力帮助Harry’s兴旺发达，但这个过于拥挤的办公室实际上在限制着其增长潜能。
“我们请来接受采访的这个人非常喜欢在这家公司工作，但他却说他觉得无法在这个空间里工作，”Newlin说：“我认为这充分说明了问题。我们需要能够使我们的工作空间成为一个工具，即所说的很酷的工作场所，我们需要最好的员工，而我们为获得这些员工已创建了最好的环境。”
空间拥挤不仅阻碍Harry’s招募发展所需的人才，而且也影响员工的满意度、效率以及最终所取得的成就。浪费许多时间来来回回发送电子邮件安排在唯一一个会议室中召开的会议，员工也不得不跑到外面的走廊或楼梯间去私下交谈或接听电话。
Harry’s原来的办公室中没有通顶的墙壁、没有准备订单的地方，不同类型的员工之间也不分隔开，视觉和听觉干扰司空见惯。
很显然，到了该搬迁的时候了。2014年年中，Newlin及其团队在Soho区中找到一个2415平方米的空间，并聘请布鲁克林的建筑公司Studio Tractor为其装修。为装备该空间，这家建筑公司聘请了选择与Herman Miller合作的WB Wood，共同为其客户打造Living Office环境。在基于对员工及其工作进行调查了解方法之上构造的Living Office，对于Harry’s而言似乎是一个自然的解决方案，它依靠的是通过频繁的调查获得的数据和加倍的努力，以此确保其客户和员工都满意。
Herman Miller长期以来一直注重为员工及其不断变化的工作需求而设计。20世纪60年代，Robert Propst在对工作环境如何运作的研究中得出的结论是：“如今的办公室象一座废墟，耗费生命力、阻碍人才发展、无益于取得成就”。他的解决方案是“行动办公室”，即一个适用人们真正行之有效的工作方式的自适应系统，可在员工和组织的需求发展变化时轻松做出改变。
现在，Herman Miller和思想领袖及设计师们合作以将对员工的更深层了解应用到当今的工作空间中。这项工作揭示了所有员工的六项共同基本需求：目标、归属感、成就、自主、地位和保障。当工作场所实现了这些需求时，人们会更充分地准备好帮助其组织取得成功。
Herman Miller创造了Living Office来帮助组织更好地实现人们的基本需求。利用基于调查研究的Living Office Discovery Process℠，经过培训的专家们将帮助各个组织确定其目标、特征和活动，或其提供的产品/服务、公司的地位及其员工所从事的工作。在此过程中获得的深入见解可为设计能反映组织独特文化的Living Office提供必要的信息。
在Harry’s项目中，此过程由Living Office专家James Cesario和Jennifer Abbattista领导完成。两天后，在公司唯一的会议室召集员工进行专题小组讨论，解释为何要搬迁到新办公室。
当Harry’s意识到其工作场所正引发员工满意度问题时，他们在Soho区附近找到一个2415平方米的空间作为解决方案。
目的
午餐后，这些小组开始进行有关目的的讨论，内容涉及其使命以及界定其提供的卓越价值的构想、产品与服务。第一步很重要，因为它将帮助组织决定将帮助他们实现其目的的设计投资。
Cesario解释说对于许多公司这都将是一个需要许多个小时工作的具有挑战性的步骤。Harry’s较轻松地明确阐明了其目的：以公平的价格提供最好的剃刀。
“我们始终齐心协力朝着一个方向努力，从创始人到昨天开始加盟的伙计，无一例外，”Newlin说：“我不知道这有多么与众不同，但对于我而言真是好极了，因为我们只花了一年半的时间就从每小时0英里达到100公里。”
“我们请来接受采访的这个人非常喜欢在这家公司工作，但他却说他觉得无法在这个空间里工作。我认为这充分说明了问题。我们需要能够使我们的工作空间成为一个工具，即所说的很酷的工作场所。 ”
- Scott Newlin
Living Office专家领导专题小组（有时Studio Tractor的建筑师也会加盟）完成为新空间设计方案提供信息的开发过程。（摄影：Paul Barbera）。
发现特征
开发过程的第二个步骤是确定特征，即发现使公司与其他公司截然不同的独特的价值观和显著特征。了解特征可以帮助组织打造表明其地位且可帮助他们朝着其目标前进的工作场所。
为此，专题小组用彩色虚线描绘出了他们认为公司在各特征图谱上所处的位置。他们更正式还是不正式？独立还是相互依赖？统一还是各自为政？
点集集中在不正式、自适应和自我指导这样的词语附近，所有特点都描述了Harry’s特征的目前状态。同时，点集也集中在图谱另一端的正式、一致和得到指导这些词语附近。这些点集代表了期望的未来状态，即使用更有条理、组织更加井然有序的办公室的更有条理、组织更加井然有序的公司。
这些发现十分重要，因为许多企业目前倾向于相信开放式办公室是提高敬业度、吸引力和留任力的灵丹妙药。Abbatista说这仅适合于某些公司。
“年轻的公司通常渴望更多的建筑空间，而更多已成立的组织则常常要做相反的努力，”Abbatista说：“这些都取决于对员工的了解和打造一个对其行之有效的工作场所。”
Harry’s与设计团队合作以打造其员工期望的、可能会骄傲地带来潜在投资方的工作场所。
以活动为中心
过程的第三个步骤是确定工作活动的优先次序，这很重要，因为它帮助组织准确描绘出其员工及团队每天所做的工作，并明确了解其工作场所有助于还是有碍这些活动。知道哪些活动具有最高优先级后，您可以做出有关分配办公空间以为员工及其工作提供最佳支持的重要决定。
对于Harry’s来说，该过程的此部分引发的争论最多。
“我们与所有团队的领导进行了交谈，从工程到客户服务再到平面设计，”Cesario说：“这些团队自然会对工作有不同的看法。他们有不同的需求，这让他们有机会表明都需要什么来出色完成其工作。”
为帮助人们确定其从事的工作的类型，Living Office基于全球调查研究提供10个不同的合作和个人活动框架。专题小组用写有工作模式的色彩鲜艳的便条组成了一个矩阵，明确标示了目前的工作场所支持或不支持的高优先级和低优先级活动。
这些团队普遍赞同少数成员自然聚在一起简单交谈（用Living Office中的说法即Huddle[聚集]和Chat[聊天]）是Harry’s每个人工作的重要部分。但一些团队，包括Create（创作）和Contemplate（深思）等创作团队则完全得不到该工作场所的支持，他们需要一些私密的空间来有效地完成和思考其工作。
“现在，已不再有界限。”Newlin说。“我们需要合作的空间，但我们也需要能够单独工作和安静几个小时的空间。如果我们的新空间能够在这些事情之间找到平衡点，我认为我们会更加高效。”
“现在，已不再有界限。我们需要合作的空间，但我们也需要能够单独工作和安静几个小时的空间。如果我们的新空间能够在这些事情之间找到平衡点，我认为我们会更加高效。”
- Scott Newlin
新设计的每个细节（从材料和饰面到家具）都是有意选择的以反映Harry’s的品牌。
布置办公室
清楚团队每个人最重要的活动后，Harry’s开发过程的最后步骤就准备就绪了，开始选择为其工作提供最大支持的设置。
Living Office提供适用于个人和团队工作的10种最佳设置。正确组合这些设置（在办公空间规划布局中战略性的摆放）可以帮助员工和企业发挥最大潜力。
对于Harry’s的专题小组来说，此步骤包括一个设置决策树(Settings Decision Tree)，它是一个交互式的数字工具，利用是/否问题确定为对其最重要的活动提供最大支持的设置。然后，团队探究其空间可能的规则布局。这些规划布局包括团队与个人设置的组合，包括帮助人们轻松在个人与团队工作之间转换的专用团队Hive；小型团队可聚在一起讨论或进行项目工作的毗邻的Cove；以及Haven（避风港）或人们可退入其中接听电话或专注工作的私人设置（不再去楼梯间交谈！）。
建筑师和设计师在规划新办公室的布局时，这些布置方案将有助于为他们提供指导—WHY（为什么）杂志将在此系列报道的下一篇文章中探讨的一个过程。请尽早返回查看来自Living Office Discovery Process℠的真知灼见是如何体现在帮助Harry的团队更好地工作的办公室中，以及如何吸引将帮助业务增长的精英人才的。
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