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A importância de ajudar no alinhamento entre as pessoas e os lugares
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Pontos-chave
- Muitos dos locais de trabalho atuais estão fora de sincronia com as pessoas e seu trabalho, então as pessoas acabam evitando-os. Isso significa que as empresas não estão realizando o seu investimento no local de trabalho.
- Os locais de trabalho mais eficazes oferecem uma variedade de configurações alinhadas às atividades e necessidades das pessoas.
- Recorrer a uma abordagem holística para o design do ambiente de trabalho pode engrandecer a experiência dos colaboradores e ajudar as empresas a alcançarem os seus objetivos.
Atualmente, as organizações bem-sucedidas são muitas vezes as que conseguem gerar as melhores ideias com mais agilidade, e elas dependem das pessoas, não dos processos, para fazê-lo. E mesmo que muitas vezes consigamos ter as melhores ideias sozinhos, precisamos dos demais para conversar sobre um conceito, explorar suas possibilidades e dar-lhe vida.
Nós também confiamos cada vez mais na tecnologia para alimentar o processo criativo. Compartilhamos informações em monitores, usamos videoconferência para nos conectarmos com colegas em outros continentes e desenvolvemos conteúdo usando telas touch screen. Mas os problemas surgem rapidamente quando os sistemas e dispositivos que usamos no dia a dia estão fora de sincronia com os espaços que os abrigam.
Quer percebamos ou não, todos nós nos esforçamos para trabalhar em um espaço onde os arredores (o próprio espaço físico), o mobiliário (as cadeiras e mesas) e as ferramentas (tanto digitais quanto analógicas) estão fora de sincronia umas com as outras, e conosco. É o dispositivo que precisa ser carregado, mas a única tomada está fora do alcance. É o desânimo que vem quando se está atrasado para uma apresentação, e se percebe que o último assento é aquele na frente, ao lado do apresentador. É a reunião que começa com 10 minutos de atraso devido a dificuldades técnicas, bagunçando a agenda de todos para o resto do dia.
O custo do desalinhamento
Embora esses desafios possam parecer incômodos inevitáveis nos locais de trabalho atuais, eles acabam se multiplicando. Pegue como exemplo a reunião que começa atrasada porque a tecnologia não está funcionando bem — uma ocorrência comum em todas as reuniões, de acordo com a pesquisa da Microsoft1 — e coloque essa situação no contexto de uma semana de trabalho de 40 horas, o que equivale a 2 mil horas de trabalho por ano. O trabalhador do conhecimento da atualidade passa, em média, 17% de cada dia de trabalho em reuniões.2 Se a maioria das reuniões durarem uma hora, são 340 reuniões por ano. Colocando um atraso médio de 10 minutos nessas reuniões significa que cada funcionário está perdendo quase uma semana e meia por ano — tudo devido a uma má integração da tecnologia. Não só a maneira que deveríamos trabalhar juntos não está funcionando, mas também está sugando nossa produtividade.
As organizações enfrentam desafios semelhantes com espaços de trabalho individuais desalinhados e que não oferecem o devido suporte. Pesquisas mostram que oito em cada dez funcionários de escritório sofrem de dores nas costas em algum momento de suas carreiras.3 Perda de produtividade e tratamentos para dores nas costas custam aos bolsos dos empregadores US$ 51.400 a cada 100 funcionários ao ano.4 Para empresas com centenas ou mesmo milhares de funcionários, os números se multiplicam rapidamente.
As pessoas não querem trabalhar em espaços que as fazem sentir desconfortáveis, sem apoio e sem criatividade, então elas os evitam. E à medida que os custos imobiliários continuam subindo, uma porcentagem considerável dos milhares de dólares que uma empresa investe em seu local de trabalho é desperdiçada.
Decompondo um processo quebrado
Muitos espaços dos dias atuais ainda são projetados com um processo linear, onde primeiro constrói-se a estrutura, logo especifica-se o mobiliário e os acabamentos, e por último, entra a tecnologia. Todos sabemos que esse processo não funciona. Arquitetos e designers de interiores lutam contra esse processo diariamente. Mas, na realidade, fatores como restrições de tempo e métodos de gerenciamento e de aquisição desatualizados muitas vezes forçam o processo a acontecer dessa forma.
As organizações também estão tendo problemas com os remanescentes de locais de trabalho padronizados, os quais apenas acomodam duas grandes categorias de trabalho, individual e grupal, fornecendo dois tipos genéricos de espaços: estações de trabalho e salas de conferências. Esse tipo de planta não consegue dar suporte à diversidade de atividades que as pessoas fazem ao longo do dia.
É claro que precisamos de um modelo mais diversificado e centrado no ser humano para o local de trabalho. E para implementar esse modelo, precisamos de um processo mais alinhado para projetar e entregar o local de trabalho prometido. Um processo em que cada parte interessada, desde Serviços Gerais ao RH e TI, esteja conectada e envolvida desde o início.
Há anos que a comunidade de design tem trabalhado para superar esses dois desafios. A Herman Miller está moldando e enriquecendo suas iniciativas com insights obtidos através de pesquisas para criar locais de trabalho com uma variedade de configurações relevantes.
Uma experiência de trabalho transcendental
As ideias que tivemos através de pesquisas tomam forma no Living Office, que reconhece que os locais de trabalho mais eficazes são projetados para as pessoas e as formas complexas em que elas trabalham em conjunto e sozinhas. O Living Office oferece uma estrutura de 10 atividades de trabalho comuns e 10 configurações de suporte para ajudar as organizações e seus parceiros de design a entender essa complexidade.
As atividades e as configurações são sempre consideradas levando em conta os objetivos da organização (como melhorar a atração e retenção ou aumentar a eficiência), assim como o seu propósito e características (atributos que tornam a empresa e suas pessoas únicas). Usando esses insights, a equipe de design consegue criar uma combinação diversificada de configurações que refletem a cultura única de uma organização.
Uma vez identificadas as configurações que melhor atendem às pessoas e suas necessidades, as organizações e seus parceiros de design podem alinhar o ambiente, o mobiliário e as ferramentas. Isso ajuda todos os elementos do espaço a funcionarem em harmonia, melhorando as experiências físicas, cognitivas e sociais das pessoas e atendendo suas necessidades fundamentais (por exemplo, a necessidade de segurança, propósito ou pertencimento). Chamamos isso de uma experiência de trabalho transcendental.
O oposto de transcendental
Ninguém se propõe a criar um espaço que não melhore as experiências das pessoas ou atenda às suas necessidades. Mas pode acontecer, especialmente quando o ambiente, o mobiliário e as ferramentas são projetados separadamente e não estão alinhados em torno das atividades, experiências e necessidades das pessoas.
"Podemos proporcionar às equipes o melhor ambiente, o melhor mobiliário e as melhores ferramentas de trabalho, mas o ambiente ainda pode falhar", explica Holly Honig, gerente sênior de dinâmicas humanas e trabalho da Herman Miller. "Já vimos isso acontecer. Mas por quê? Como espaços projetados e implementados com perfeição ainda falham?"
Holly continua: "Geralmente não é uma falha no mobiliário ou em outros componentes tangíveis do ambiente construído. Pelo contrário, nossa experiência com centenas de clientes indica uma lacuna que está sendo enraizada em não entender que as mudanças no local de trabalho precisam ser refletidas nos níveis humano e organizacional. Forma-se uma lacuna quando esquecemos que o ser humano é o ponto de partida."
Isso é exatamente o que aconteceu com uma grande empresa de serviços financeiros que recentemente gastou US$ 240 milhões em um novo edifício, que incluía dezenas de salas de conferências equipadas com mesas retangulares deslumbrantes, cadeiras confortáveis e as mais recentes ferramentas de reunião digital e analógica – monitores touch screen de 60 polegadas duplos, sistema de telepresença de ponta, quadro branco gigante, entre outros. Imagine a surpresa do departamento de infraestrutura quando, meses após a entrada da equipe, um estudo de utilização espacial confirmou que 80 por cento do tempo, apenas três pessoas usaram a sala e grupos de seis nunca a usaram.
Basicamente, esses espaços ficaram aquém de atender às necessidades das pessoas para quem foram construídos, porque suas necessidades não eram o foco do processo usado para planejar e equipar os espaços. Nesse caso, o entorno foi projetado em primeiro lugar – 150 salas de conferências padronizadas destinadas a seis pessoas. O mobiliário sofisticado veio depois, seguido de ferramentas, incluindo telas interativas com câmeras de vídeo.
Em todas as três fases, as equipes envolvidas realizaram um trabalho excelente de forma independente. No entanto, nenhum dos grupos considerou todo o espaço. Eles não adotaram uma abordagem compartilhada para o design do local de trabalho, nem uma perspectiva unificada ou uma linguagem comum. "Essas salas poderiam ter sido perfeitas para Show & Tell (Mostrar e informar, um dos sete tipos de atividades de trabalho colaborativo identificados na pesquisa Living Office da Herman Miller)5, mas como não havia espaço para a circulação de pessoas, as salas não cumpriam seu propósito quando as pessoas tentavam usá-las para Co-Create (Cocriação, outra atividade, semelhante ao brainstorming) que só funciona quando os participantes estão livres para interagir com as ferramentas analógicas e digitais dentro da sala", diz Greg Parsons, vice-presidente sênior e diretor criativo de Espaços de Trabalho da Herman Miller.
Antes
- Em cada sala uma cadeira bloqueava o ângulo de visão da câmera de vídeo, tornando a cadeira ou a câmera inútil.
- A forma retangular da mesa tornava difícil para todos os participantes ver claramente os monitores principais.
- O espaço para circular não era adequado, o que desestimulava o deslocamento das pessoas para usar as ferramentas.
Depois
- O número de cadeiras foi reduzido de seis para quatro, acomodando melhor os pequenos grupos que usavam a sala.
- A forma curvada da mesa melhora a visibilidade para todos os participantes e lhes dá mais espaço para se deslocar pela sala.
- Assentos fora da sala formam uma Landing (Aproximação) onde as pessoas podem compartilhar ideias antes e depois das reuniões.
Sala de conferências repaginada
Para ajudar a empresa de serviços financeiros a entender por que suas novas salas de conferências eram inócuas, a Herman Miller iniciou pela análise do processo de design. Os pesquisadores rapidamente perceberam a abordagem linear defeituosa que começou pela área de infraestrutura, que trouxe o design de interiores e TI para fazer sua parte de forma independente e sem conhecimento compartilhado sobre as pessoas a quem tais espaços atenderiam. Por exemplo, em cada sala uma cadeira bloqueava o ângulo de visão da câmera de vídeo, tornando a cadeira ou a câmera inútil. De fato, as linhas de visão de participantes remotos não foram consideradas; os quadros brancos estavam fora do alcance da câmera. Por fim, o espaço de circulação não era adequado, o que também desencorajava o deslocamento das pessoas para usar as ferramentas.
Utilizar princípios mais integrados para a concepção de um escritório rapidamente transformou as salas em pontos de encontro para participantes locais e remotos. Um estudo de utilização do espaço confirmou que o número de cadeiras nas salas poderia ser reduzido. Isso, combinado com a nova forma de mesa curvada projetada para melhorar as linhas de visão para todos os participantes, criou mais espaço de circulação, incentivando os participantes locais a se deslocarem pela sala e utilizarem os equipamentos digitais e analógicos. Assentos adicionais fora das salas foram usados para criar as Landings — um outro tipo de configuração do Living Office que fornece um lugar para compartilhar ideias antes ou após as reuniões (chamamos essa atividade de Warm Up, Cool Down [Aquecimento, calmaria]).
"Nós não percebemos tudo isso até que alguém ponha um espelho à nossa frente e nos mostre", diz Scott Openshaw, ergonomista chefe da Herman Miller. "Estamos basicamente sensibilizando as pessoas para essas questões para que possam olhar para o seu próprio espaço e identificar o que precisam fazer para acomodar certas necessidades e melhorar a experiência humana."
E como essa experiência melhorada se traduz? Pelo nível de concentração obtido através da possibilidade de ver e ouvir claramente o apresentador, mesmo quando você está sentado na parte de trás da sala. Pela criatividade que flui quando você possui todas as ferramentas necessárias para trabalhar em um projeto coletivo e espaço suficiente para de fato usá-las confortavelmente. Pela comunicação clara que acontece quando a tecnologia funciona tão bem que melhora suas conversas com colegas que trabalham remotamente.
Quando as pessoas têm experiências satisfatórias no trabalho, elas são menos propensas a se concentrar no que não está funcionando — e é mais provável que sejam criativas e se conectem de maneiras significativas. Isso também significa que o local de trabalho está fazendo o que deve fazer: ajudando as pessoas e as organizações a prosperar.
Notas
2. Spira, "The Knowledge Worker’s Day: Our Findings," basex, 2010. http://www.basexblog.com/2010/11/04/our-findings/
3. Alderman, "Sit Up Straight, Your Back Thanks You", New York Times, 2011.
4. Bryla, "Low Back Pain Takes Toll on Work Health & Productivity, Integrated Benefits Institute Study Finds." Integrated Benefits Institute, 2013.
5. "Work Life", WHY Magazine, 2013. http://www.hermanmiller.com/why/work-life.html
