British Council

Bekijk wat er gebeurde toen de British Council zijn hoofdkantoor vanuit het centrum van Londen verplaatste naar Stratford’s International Quarter in het oosten van Londen, wat een verandering in de werkcultuur van de organisatie teweegbracht.

Projectdoelen

1. Een hoofdkantoor creëren dat opvalt als een belangrijke locatie.
2. Het mogelijk maken dat alle teams binnen het gebouw op één verdieping gehuisvest kunnen worden.
3. Een ruimte ontwikkelen die activiteitgerelateerd werken ondersteunt.

Voor Damien Bourke, Major Programmes Director bij de British Council, zou het succes van hun nieuwe hoofdkantoor in Stratford afhangen van het personeel en hoe zij de nieuwe ruimte ervaren. “Het oorspronkelijke kantoor in het centrum van Londen was een lastige ruimte met mensen verspreid over zeven verdiepingen,” zegt Bourke. “Door de lay-out met veel kolommen voelde de ruimte erg onsamenhangend aan. De teams vonden het lastig om onderling verbinding te maken.”

Het was daarom een belangrijke doelstelling om alle teams op één verdieping van het gebouw te krijgen.

Problemen overwinnen
Door advies in te winnen van werkplekconsultant Henigan Consulting Group kon inzicht worden verkregen in het gebruik van de bestaande ruimte; van het gebruik van vergaderruimten tot samenwerkingsvormen. De gegevens uit dit onderzoek werden vervolgens gebruikt om het ontwerp van de kantoorruimte te onderbouwen. Zo werd bijvoorbeeld duidelijk dat meer dan de helft van de vergaderingen in een meer open setting kon worden gehouden. Het ruimteplan werd daarop afgestemd.

“Door het personeel te interviewen, kregen we een goed beeld van hoe de oude ruimte al dan niet voldeed en hoe de nieuwe ruimte beter op de behoeften van mensen kon inspelen. Door ernaar te kijken vanuit het perspectief van activiteitgericht werken, hebben we echt een ruimte kunnen creëren die ten goede komt aan degenen die er werken.”

Damien Bourke, Major Programmes Director

In principe wordt er bij de British Council al sinds 2012 ‘agile’ gewerkt, maar in de praktijk werkte dat niet echt goed omdat er genoeg bureaus waren voor iedereen. Bourke legt uit: “We wilden de mensen niet bang maken, we moesten het concept van minder bureaus introduceren. En we wilden dat de mensen gingen nadenken over het soort taken dat ze zouden gaan uitvoeren.” Hij vervolgt: “We hebben het aantal ongeplande interacties kunnen verhogen; mensen kunnen contact maken en profiteren van ad-hoc discussies. Die krijg je niet als je thuis werkt.”

British Council heeft een langdurige relatie met Herman Miller en na een recente herziening van de inkoop is het een van de voorkeursleveranciers voor de Britse en Europese sector. “Herman Miller was vanaf het begin ontzettend betrokken,” zegt Bourke. “Ze waren ook heel behulpzaam toen we in de testfase van het project kwamen. Mensen vanuit de hele Herman Miller Group kwamen langs om het nieuwe meubilair uit hun merkenfamilie aan het personeel presenteren en demonstreren.”

Om een soepele overgang naar het nieuwe kantoor te garanderen, werden zogenaamde ‘Move Champions’ aangesteld om het proces te faciliteren. “Bedrijven onderschatten vaak de waarde van verandermanagement,” zegt Mark Catchlove, directeur van Herman Miller Insight Group Europe. “Door het personeel duidelijk te maken dat ze inbreng hebben en erbij betrokken worden, is de kans veel groter dat ze positief reageren op de nieuwe ruimte.”

Aanpasbaar aan verandering
De ‘data-based’ benadering van de British Council heeft geresulteerd in een werkruimte die het personeel ondersteunt om hun werk zo goed mogelijk te doen. Er zijn verschillende ruimten of opstellingen gecreëerd om activiteitgericht werken te ondersteunen: vergaderruimten van uiteenlopende afmetingen, formele werkplekken voor geconcentreerd werken en open samenwerkingsruimten voor spontane brainstormsessies. Bij de planning van de vergaderruimten is rekening gehouden met een wereldwijd team, waarbij het meubilair rond de videoapparatuur is geplaatst zodat deelnemers op afstand zich niet buitengesloten voelen bij de opstelling. Damien Bourke: “Als we dankzij het kantoor de ervaring van mensen elders kunnen verbeteren, dan is dat de grootste winst. Medewerkers hoeven geen geld uit te geven aan treinkaartjes om deel te nemen aan het gesprek.”

Het ontwerpen en inrichten van een nieuwe ruimte tijdens een pandemie was zonder meer een uitdaging, maar de flexibiliteit die de nieuwe ruimte van de British Council biedt, is nu al een enorm voordeel gebleken. “Het oorspronkelijke doel om een flexibele werkruimte te creëren, heeft tijdens de coronapandemie zijn waarde meer dan bewezen,” zegt Bourke. “We hoefden geen overhaaste veranderingen door te voeren. We hadden al rekening gehouden met een lagere dichtheid van mensen, dus konden we de ruimte gemakkelijk aanpassen. “De pandemie is misschien nog niet helemaal achter de rug en dus moeten organisaties een veel flexibelere kijk hebben op hoe ze hun ruimten inrichten.”

De ‘data-based’ benadering van de British Council loopt door, ook als de ruimte in gebruik genomen is. In Stratford zijn er sensoren die in de gaten houden of mensen op bepaalde meubels zitten, op de populairste routes en op grijze gebieden. Bourke: “We gaan zien of ‘agile’ werken ook echt gebeurt. Zit dezelfde persoon elke dag aan dat bureau, van 9 tot 5? Wat gebeurt er met de dynamiek die we willen opbouwen? Zijn er gebieden van sociale betrokkenheid die een vruchtbare bodem vormen voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën? En maakt het kantoor dat waar?”