Et maintenant, tous ensemble
De l’importance d’aider chacun à être en phase avec son environnement
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Points clés
- La plupart des environnements de travail actuels sont déconnectés des personnes et de leur travail, donc les gens les évitent. Cela signifie que les entreprises ne réalisent pas leur investissement dans leur espace de travail.
- Les environnements de travail les plus efficaces offrent toute une variété d'agencements qui s’articulent autour des activités et des besoins des personnes.
- Une approche globale du design de l'espace de travail peut améliorer le bien-être et la productivité des collaborateurs et aider les entreprises à atteindre leurs objectifs stratégiques.
De nos jours, les entreprises qui réussissent le mieux sont souvent celles qui produisent les meilleures idées le plus vite, et pour ce faire, elles dépendent du personnel et non des processus. Et bien que nous trouvions souvent nos meilleures idées par nous-mêmes, nous avons besoin des autres pour nous aider à expliquer un concept, explorer ses possibilités, et lui donner vie.
Nous sommes également extrêmement dépendants de la technologie pour alimenter ce processus créatif. Nous partageons des informations sur des écrans, utilisons la vidéoconférence pour nous connecter avec des collègues basés sur d'autres continents, et développons du contenu à l'aide d'écrans tactiles. Mais lorsque les systèmes et les appareils que nous utilisons au quotidien ne sont pas en phase avec l'espace qui les héberge, cela devient rapidement problématique.
Que nous en soyons conscients ou non, nous avons tous eu du mal à travailler dans un espace où l'environnement (l'espace physique lui-même), le mobilier (les sièges et les tables), et les outils (numériques et analogiques) n’étaient pas en phase les uns avec les autres, ou avec nous. Les exemples sont nombreux. C’est cet appareil qui a besoin d'être chargé, mais l'unique prise de courant est hors d'atteinte. C'est ce sentiment d'angoisse quand on arrive en retard à une présentation, et que l'on réalise que le dernier siège libre se trouve tout devant, juste à côté de la personne qui présente. C'est cette réunion qui commence avec 10 minutes de retard à cause de problèmes techniques, bouleversant ainsi le programme de tout le monde pour le reste de la journée.
Le coût de l'inadaptation
Si ces difficultés semblent au premier abord n'être que les inévitables écueils des environnements de travail actuels, elles constituent en fait un problème beaucoup plus important. Prenons l'exemple de la réunion qui commence en retard à cause d'une technologie qui ne fonctionne pas correctement (problème courant dans toutes les réunions selon une étude de Microsoft1 ) et plaçons-le dans le contexte d'une semaine de travail de 40 heures, ce qui équivaut à 2 000 heures de travail par an. De nos jours, les professions intellectuelles passent en moyenne 17 % de leur journée de travail en réunion.2 Si la plupart des réunions durent une heure, cela représente 340 réunions par an. Si chaque réunion commence en moyenne avec 10 minutes de retard, cela signifie que chaque employé perd près d'une semaine et demie par an, tout cela en raison d'une technologie mal intégrée. Non seulement la manière dont nous sommes censés travailler ensemble ne fonctionne pas, mais en plus, elle réduit notre productivité.
Les entreprises sont confrontées aux mêmes types de problèmes avec les espaces de travail individuels inadaptés et défavorables. Des recherches montrent que huit employés de bureau sur dix souffrent de maux de dos à un moment ou à un autre de leur carrière.3 La perte de productivité et les traitements médicaux attribuables au mal de dos coûtent chaque année aux employeurs 51 400 $ par 100 employés.4 Pour les entreprises comptant des centaines, voire des milliers d'employés, cela fait rapidement gonfler la note.
Les employés ne veulent pas travailler dans des espaces dans lesquels ils se sentent mal à l'aise, non soutenus et non créatifs, alors ils les évitent. Et comme les coûts immobiliers continuent d'augmenter, un pourcentage non négligeable des milliers de dollars qu'une entreprise investit dans son environnement de travail va se perdre.
Rompre avec un processus inadapté
Beaucoup d'espaces sont aujourd'hui conçus selon un processus linéaire, où la structure est d’abord construite, puis le mobilier et les finitions sont définis, et la technologie est ensuite ajoutée. Nous savons tous que ce processus ne fonctionne pas. Les architectes et les designers d'intérieur se battent quotidiennement contre ce schéma. Mais en réalité, des facteurs tels que les contraintes de temps, une gestion et des méthodes d'approvisionnement dépassées le forcent à être appliqué.
Les entreprises sont également aux prises avec les vestiges des espaces de travail normalisés, qui ne sont adaptés qu’à deux grandes catégories de travail – individuel et collectif – et ne fournissent que deux types d'espaces génériques : les postes de travail et les salles de réunion. Ce type de plan d’aménagement ne peut pas soutenir toute la palette des activités effectuées au travail.
Il est clair qu’il nous faut un modèle d’environnement de travail plus varié et centré sur l’humain. Et pour implémenter ce modèle, nous avons besoin d’un processus mieux adapté pour concevoir les environnements de travail, et dans lequel chaque partie prenante, du service des équipements aux RH, en passant par le service informatique, est connectée et impliquée dès le départ.
La communauté des designers s’efforce depuis des années de relever ces deux défis. Herman Miller enrichit ses efforts par des principes qui s’appuient sur la recherche pour créer des environnements de travail dotés d’une variété d’agencements bien pensés.
Un bien-être et une productivité améliorée
Nos principes basés sur la recherche prennent forme avec Living Office, qui reconnaît que les environnements de travail les plus efficaces sont conçus pour les personnes et la manière complexe dont elles travaillent, seules ou ensemble. Living Office propose un cadre de 10 activités courantes au travail, et de 10 agencements qui les soutiennent pour aider les entreprises et leurs partenaires créatifs à donner un sens à cette complexité.
Les activités et les agencements sont toujours envisagés dans le contexte des objectifs de l’entreprise (tels que l’amélioration de l’attractivité ou de l’efficacité) ainsi que leur intention et leur identité (les attributs qui rendent une entreprise et ses employés uniques). En se basant sur ces informations, l’équipe de design peut créer une combinaison d’agencements variés qui reflètent la culture unique de l’entreprise.
Une fois que les agencements les mieux adaptés aux personnes et à leurs besoins sont identifiés, les entreprises et leurs partenaires créatifs peuvent définir l’environnement, le mobilier et les outils en adéquation. Cela permet à chaque élément de l’espace de travailler de concert, améliorant ainsi les expériences physiques, cognitives et sociales des employés tout en comblant leurs besoins fondamentaux (p.ex. : le besoin de sécurité, d’objectif et d’appartenance). C'est ce que nous appelons une expérience de travail améliorée.
Le contraire d’une amélioration
Personne ne part avec l’idée de créer un espace qui n’améliore pas l’expérience des gens ou qui ne répond pas à leurs besoins. Mais cela peut arriver, en particulier lorsque l’environnement, le mobilier et les outils sont conçus séparément, sans être adaptés aux activités, aux expériences ou aux besoins des gens.
« On peut offrir aux équipes le meilleur des environnements, le meilleur mobilier, tous les meilleurs outils de travail, mais l’espace peut tout de même se révéler être un échec, explique Holly Honig, responsable senior de la dynamique humaine et du travail. Ça nous arrive de le constater. Mais pourquoi ? Comment des espaces magnifiquement conçus et impeccablement implémentés peuvent-ils échouer malgré tout ?
Honig poursuit, en général, cet échec ne réside ni dans le mobilier, ni dans les éléments tangibles de l’environnement construit. Au contraire, notre expérience avec des centaines de clients indique plutôt que ce décalage s’explique par un manque de compréhension du fait que les changements sur le lieu de travail doivent se refléter sur le plan humain et organisationnel. Cet écart se crée lorsque nous oublions que les êtres humains sont le point de départ de toute réalisation. »
C'est exactement ce qui s'est produit avec une grande entreprise de services financiers qui a récemment investi 240 millions de dollars dans de nouvelles installations, incluant des douzaines de salles de réunion dotées de superbes tables rectangulaires, de sièges confortables et des tout derniers outils de réunion numériques et analogiques : deux écrans tactiles de 60 pouces , un système de téléprésence haut de gamme, un tableau blanc géant. Imaginez donc la surprise du service des équipements lorsque, des mois après l’emménagement du personnel, une étude sur l'utilisation de l'espace a confirmé que 80 % du temps, seules trois personnes utilisaient la salle, et que les groupes de six personnes ne l'utilisaient jamais.
Foncièrement, ces espaces ne satisfaisaient pas aux besoins des personnes pour lesquelles ils avaient été construits, parce que leurs besoins n'étaient pas au centre du processus utilisé pour les planifier et les équiper. Dans ce cas, la conception avait commencé avec les espaces : 150 salles de conférence standardisées destinées à des groupes de six personnes. Le mobilier haut de gamme avait ensuite été pensé, suivi d'outils comprenant des écrans interactifs avec caméras vidéo.
Au cours de ces trois phases, les équipes impliquées avaient réalisé indépendamment un travail impeccable. Cependant, aucun des groupes n'avait considéré l'espace dans sa globalité. Ils n'avaient eu aucune approche conjointe de la conception de l’environnement de travail, ni de vision unifiée ou encore de langage commun. « Ces salles auraient été parfaites pour Show & Tell (« présenter et informer », l'un des sept types d'activités de travail collaboratif identifiés par la recherche Living Office de Herman Miller)5, mais comme il n'y avait pas d'espace de circulation, elles n’étaient pas adaptées lorsque les gens essayaient de les utiliser pour Co-Create (« co-créer », une autre activité, semblable au brainstorming), qui ne fonctionne que lorsque les participants sont libres d'interagir avec les outils analogiques et numériques dans la pièce », explique Greg Parsons, vice-président principal et directeur de la création chez Herman Miller.
Avant
- Dans chaque salle, un siège bloquait l’angle de vue de la caméra vidéo, ce qui rendait soit le siège, soit la caméra inutile.
- La forme rectangulaire de la table empêchait les participants de voir clairement les écrans principaux.
- L'espace de circulation n'était pas adapté, ce qui décourageait les personnes de se déplacer pour utiliser les outils.
Après
- Le nombre de sièges a été réduit de six à quatre, ce qui est plus adapté aux petits groupes qui utilisent l'espace.
- La table aux formes incurvées permet à tous les participants de mieux voir et libéra plus d’espace pour qu'ils puissent se déplacer.
- Des sièges à l'extérieur de la pièce forment un Landing (palier), où les participants peuvent échanger des idées avant et après les réunions.
Reconfiguration de la salle de réunion
Pour aider l'entreprise de services financiers à comprendre pourquoi ces nouvelles salles de réunion étaient stériles, Herman Miller commença par examiner leur processus de conception. Les chercheurs ont rapidement reconnu l’approche linéaire erronée en cause, qui commençait par le service des équipements, et faisait ensuite appel au design intérieur et à l’informatique, chacun travaillant indépendamment des autres, sans connaissance commune des personnes qui allaient utiliser ces espaces. Par exemple, dans chaque salle, un siège bloquait l’angle de vue de la caméra vidéo, rendant soit ce siège, soit la caméra inutile. En fait, la visibilité des participants à distance n’était absolument pas prise en compte, les tableaux blanc étant accrochés hors champs. Enfin, l'espace de circulation n'était pas adapté, ce qui décourageait les personnes de se déplacer pour utiliser les outils.
L’application de principes de design plus intégrés a permis de transformer rapidement les salles en plates-formes dynamiques pour les participants locaux et à distance. Une étude d’occupation de l’espace confirma que le nombre de sièges dans les salles pouvait être réduit. Ceci, combiné à une nouvelle table aux formes incurvées conçue pour améliorer la visibilité de tous les participants, a permis d'augmenter la circulation dans l’espace, encourageant ainsi les participants à se déplacer plus dans la salle et à utiliser les outils numériques et analogiques. Des sièges supplémentaires à l’extérieur de la salle ont été installés pour créer des Landings, un autre type d’agencements Living Office qui offre un espace pour échanger des idées avant et après les réunions (nous appelons cette activité Warm Up, Cool Down, soit, se préparer, mettre en œuvre.)
« Nous ne nous apercevons pas de ce genre de choses tant que quelqu’un ne nous met pas devant un miroir et nous les explique, observe Scott Openshaw, spécialiste de l’ergonomie en entreprise pour Herman Miller. Nous sensibilisons tout simplement les gens à ces questions afin qu'ils puissent observer leur propre espace et identifier ce qu'ils doivent faire pour répondre à certains besoins et améliorer l'expérience humaine. »
À quoi ressemble cette expérience améliorée ? Elle se traduit par le niveau de concentration permis par la possibilité de voir et d’entendre clairement la personne qui effectue la présentation, même lorsque l’on est assis au fond de la salle. Elle tient aussi à la créativité qui se libère lorsque vous avez à votre disposition tous les outils dont vous avez besoin pour travailler sur un projet avec vos collègues, et assez d’espace pour utiliser ces outils confortablement. Elle est aussi liée à la communication claire qui se crée lorsque la technologie fonctionne si bien qu’elle enrichit vos conversations avec vos collègues qui travaillent à distance.
Lorsque l'expérience au travail est satisfaisante, les gens sont moins susceptibles de se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas, et plus à même d’être créatifs et d’interagir de manière significative. Cela signifie également que l’environnement répond à sa fonction première : aider les personnes et les entreprises à prospérer.
Références
2. Spira, « The Knowledge Worker’s Day: Our Findings, » basex, 2010. http://www.basexblog.com/2010/11/04/our-findings/
3. Alderman, « Sit Up Straight, Your Back Thanks You,” New York Times, 2011.
4. Bryla, « Low Back Pain Takes Toll on Work Health & Productivity, Integrate Benefits Institute Study Finds. » Integrated Benefits Institute, 2013.
5. « Work Life, » WHY Magazine, 2013. http://www.hermanmiller.com/why/work-life.html
