¿Puede el diseño de oficina mejorar la eficiencia?

La antigua oficina de Harry’s era básicamente un taller cavernoso, un loft de 280 m² en el barrio de SoHo en Nueva York. El espacio funcionó bastante bien durante el comienzo de la empresa. La oficina abierta era propicia para la interacción y, dado que no había muchos empleados, había espacio suficiente para que las personas se alejen del bullicio. Pero la empresa creció y se convirtió en un equipo de 65 personas, y el lugar de trabajo perdió su encanto. Los analistas difícilmente podían leer las hojas de cálculo, rodeados de representantes de servicio al cliente que conversaban sin parar y de muestras de productos y materiales de embalaje desparramados por toda el área de recepción.

"Era de locos", recuerda Scott Newlin, Director de Diseño de la empresa de aseo para hombres. "Toda esa energía es increíble para motivarte, pero también resulta difícil en el día a día cuando estás tratando de entablar una conversación telefónica y resulta imposible".

Ineficacia: El costo de ingeniárselas

Incomodados por el murmullo penetrante de la conversación y la actividad, algunas personas buscaban refugio en el corredor externo y los huecos de las escaleras para entablar conversaciones privadas y llamadas telefónicas. Las reuniones eran otro inconveniente. Con solo dos salas de conferencias para compartir, las personas se veían forzadas a reunirse en el montacargas.

"Nos reuníamos ahí en pleno invierno con nuestros abrigos gruesos y pequeñas mesas de cartón colocadas en el medio", dice Jeff Raider, cofundador y co-Director General de Harry’s. "En ese momento supimos que necesitábamos más espacio compartido".

Era mucho más que el inconveniente de reunirse en los ascensores que impulsó que la empresa buscara nuevas instalaciones. La oficina de Harry’s estaba inhibiendo la creatividad colaborativa que había ayudado en el crecimiento en los comienzos cuando dos hombres se unieron con la idea de mejorar la experiencia del afeitado hasta convertirse en un boom comercial.

"Muy pocas personas en nuestra empresa pueden ver un proyecto de principio a fin", dice Raider. "Casi siempre implica un esfuerzo conjunto. Pero en nuestro espacio anterior, estábamos limitados. Debíamos dedicar la mayor parte de la oficina a los espacios de trabajo individuales y escritorios, y eso no dejaba mucho espacio para reuniones".

La oficina estaba afectando la eficacia de los empleados. Perdíamos horas enteras enviando y respondiendo correos electrónicos para planificar reuniones en la única sala de conferencias. Y con el almacenamiento limitado, colocado alejado del espacio de trabajo, la gente daba vueltas en círculos para completar tareas simples.

Muchos empleados habían aprendido a hacer frente a la dificultad de una oficina que había quedado chica, pero para el nuevo personal y las posibles contrataciones, estas molestias pequeñas parecían abrumadoras.

"Algunas personas estaban interesadas en trabajar para la empresa", dice Newlin. "Creo que ese espacio antiguo y su alboroto, y su energía y caos, era algo sobre lo que debían hablar y pensar para determinar si era posible trabajar en un espacio como ese".

Nueva perspectiva a través del descubrimiento

Había llegado el momento de ocupar una nueva instalación, y de adoptar una nueva manera de pensar sobre el trabajo. Harry's trabajó con Studio Tractor y Herman Miller para diseñar el nuevo espacio de 2415 m². Y dado que Harry's quería evitar las dificultades que tenía en el espacio anterior, la empresa recurrió a Herman Miller y su estructura Living Office® para comprender mejor las maneras en que trabaja la gente, identificar los tipos de esquemas que podrían respaldar sus actividades, y crear un lugar de trabajo del que todos estuvieran orgullosos.

Para comenzar este viaje, Herman Miller guió a Harry's a través del Proceso de detección de Living Office, que ayuda a las empresas a identificar su objetivo, impulsores económicos, carácter y actividades. Esto permite que una organización y sus socios comerciales prioricen los esquemas que mejor respaldarán las necesidades de las personas y el negocio, y a crear un lugar de trabajo con la combinación adecuada de esos espacios.

Los líderes de la empresa empezaron el proceso a través de la identificación de los principales objetivos a nivel organización que esperaban que les permitieran avanzar en el lugar de trabajo. Entre ellos se incluía la promoción del intercambio de conocimiento, mayor eficacia y atracción y retención de los principales talentos.

A continuación, los grupos de opinión de los empleados se reunieron para identificar los aspectos del carácter de la organización —si era más formal o informal, uniforme o diversa— e identificaron y priorizaron las actividades de trabajo diarias. Los grupos de opinión revelaron algunas sorpresas.

Desde el descubrimiento hasta la distribución

La primera revelación fue el deseo del personal con respecto a la organización y su oficina: deseaban que su carácter sea más formal. Luego de trabajar en una oficina abierta, caótica, que no respaldaba sus actividades, los empleados de Harry's anhelaban tener más estructura, organización y eficacia.

"Como un grupo que trabaja en un lugar pequeño que no tiene paredes reales o límites, o áreas para trabajos específicos —literalmente una oficina abierta— lo que termina sucediendo es que sientes que anhelas una estructura", dice Newlin. "Las oficinas privadas comienzan a sonar bien en ese punto".

Y un segundo descubrimiento, igual de importante, fue que el espacio no soportaba la amplia variedad de actividades que los empleados realizaban durante el día: crear productos nuevos, responder correos electrónicos y llamadas telefónicas, entablar conversaciones rápidas y más prolongadas, y resolver problemas juntos, para nombrar algunas.

"A través del proceso de detección, realmente desglosamos nuestras actividades y la distribución de planta en números", dice Newlin. "Necesitamos este determinado número de salas de conferencias, este determinado número de salas de charlas individuales, este determinado número de áreas de descanso casual donde sea posible colocarse el equipo portátil sobre la falda para trabajar".

Esquemas adecuados, dispuestos correctamente

Este tipo de conocimientos ayudó a Harry’s y al equipo de diseño de Studio Tractor a transformar la nueva oficina en un entorno diverso con esquemas que podrían respaldar una amplia variedad de actividades, nada sencillo en el espacio cavernoso de Harry’s. "En 2415 m², la clave es comprobar que el espacio no se parezca a un pueblo fantasma", dice Mark Kolodziejczak, arquitecto de Studio Tractor. "Living Office ofrece diferentes esquemas que respaldan diferentes actividades. Los esquemas están dispersos, pero permiten que las actividades se desarrollen con una proximidad significativa entre sí".

Los empleados ahora tienen Meeting Spaces (Espacios de reunión) formales donde pueden presentar a los posibles inversores, pequeñas Coves (Bahías) para conversaciones informales y Hives (Colmenas) bulliciosas donde los representantes de atención al cliente pueden procesar correos electrónicos o entablar conversaciones rápidas con colegas. En el esquema Clubhouse (Casa club), los diseñadores gráficos pueden crear juntos muy fácilmente. Y si la tarea requiere silencio, las personas pueden instalarse en Havens (Refugios), habitaciones cerradas que son perfectas para realizar llamadas telefónicas o pensar sobre problemas.

Con toda esta variedad y la libertad de trabajar en los esquemas que mejor se adapten a sus necesidades, los empleados de Harry's estaban muy entusiasmados por mudarse al nuevo espacio. Pero la verdadera prueba llegó seis meses más tarde, cuando Herman Miller cotejó los datos para determinar si esos esquemas realmente estaban ayudando al personal a conectarse más fácilmente y ser más eficaces. Por ese motivo, Herman Miller realizó una sólida investigación sólida en el sitio, utilizando diversos métodos como la observación en el sitio y vastas encuestas entre los líderes y el personal.