British Council

Sehen Sie, was passierte, als der British Council seine Zentrale von der Londoner Innenstadt in das internationale Viertel Stratford im Osten Londons verlegte und damit Veränderungen der Arbeitskultur der Organisation auslöste.

Projektziele

1. Eine Zentrale zu schaffen, die etwas Besonderes darstellt.
2. Die Unterbringung aller Teams im Gebäude auf einer einzigen Etage zu ermöglichen.
3. Einen Raum zu schaffen, der tätigkeitsorientiertes Arbeiten unterstützt.

Für Damien Bourke, Major Programmes Direktor beim British Council, hängt der Erfolg der neuen Zentrale in Stratford von den Mitarbeitern ab und davon, wie sie sich in den neuen Räumlichkeiten fühlen. „Das ursprüngliche Büro im Zentrum Londons war schwierig zu handhaben, weil unsere Belegschaft dort über sieben Stockwerke verteilt war“, erzählt Bourke. „Durch den Grundriss mit zahlreichen Säulen wirkte der uns zur Verfügung stehende Raum sehr fragmentiert und die Teams fanden es schwierig, miteinander in Verbindung zu treten.“

Deshalb war eines der Hauptziele, alle Teams auf einem Stockwerk im Gebäude unterbringen zu können.

Probleme überwinden
Dank der Beratung durch die Arbeitsplatzberatungsfirma Henigan Consulting Group wurde klar, wie der vorhandene Platz genutzt wurde – von den Besprechungsräumen bis hin zu den verschiedenen Arten der Zusammenarbeit. Die gewonnenen Daten wurden dann bei der Planung des neuen Büroraums genutzt. Dabei stellte sich u. a. heraus, dass mehr als die Hälfte der Besprechungen in einer offeneren Umgebung abgehalten werden könnten, also wurde der Raum entsprechend geplant.

„Durch die Befragung der Mitarbeiter konnten wir besser verstehen, wie der alte Raum den Menschen diente bzw. nicht diente und wie der neue Raum den Bedürfnissen besser gerecht werden könnte. Die Perspektive des tätigkeitsorientierten Arbeitens hat uns wirklich geholfen, einen Raum zu schaffen, der den Mitarbeitern dort zugute kommt.“

Damien Bourke, Major Programmes Director

Theoretisch gibt es das agile Arbeiten beim British Council schon seit 2012, aber in der Realität wurde es nicht wirklich praktiziert, weil es genug Schreibtische für alle gab. „Wir wollten den Mitarbeitern natürlich keine Angst machen“, erklärt Bourke, „wir mussten also das Konzept erläutern, dass es weniger Schreibtische geben würde. Und die Mitarbeiter sollten darüber nachdenken, welche Art von Tätigkeiten sie ausüben würden.“ „Wir konnten die Anzahl ungeplanter Interaktionen erhöhen“, fährt er fort. „Die Leute treffen sich und profitieren von diesen Ad-hoc-Diskussionen. Bei der Arbeit im Homeoffice fehlt dieser Aspekt.“

Der British Council hat eine langjährige Beziehung zu Herman Miller und das Unternehmen ist nach einer kürzlichen Überprüfung der Beschaffung einer der bevorzugten Lieferanten für den britischen und europäischen Sektor. „Herman Miller hat sich von Anfang an sehr engagiert“, sagt Bourke. „Die Leute aus der gesamten Herman Miller Group waren auch besonders hilfsbereit, als wir in die Testphase des Projekts eintraten. Sie konnten den Mitarbeitern die neuen Möbel aus ihrer Markenfamilie gut präsentieren und vorführen.“

Um einen reibungslosen Übergang zum neuen Büro zu gewährleisten, wurden Umzugs-Champions ernannt, die den Prozess begleiten. „Unternehmen und Organisationen unterschätzen oft den Wert des Change Managements“, erklärt Mark Catchlove, Direktor der Herman Miller Insight Group Europe. „Wenn Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie aktiv eingebunden werden, ist es viel wahrscheinlicher, dass die Leute positiv auf die neue Umgebung reagieren.“

Anpassungsfähig
Der datengestützte Ansatz des British Council hat nun zu Arbeitsplätzen geführt, die alle dabei unterstützen, ihre Arbeit bestmöglich zu erledigen. Es wurden verschiedene Räume und Arbeitsumgebungen geschaffen, die tätigkeitsorientiertes Arbeiten unterstützen: Besprechungsräume in verschiedenen Größen, formale Arbeitsplätze für individuelles, konzentriertes Arbeiten und offene gemeinschaftliche Arbeitsbereiche für spontanes Brainstorming. Die Besprechungsräume wurden mit Blick auf ein globales Team geplant. Die Möbel wurden um die Videogeräte herum angeordnet, damit sich zugeschaltete Teilnehmer nicht ausgeschlossen fühlen. „Wenn wir die Erfahrung der externen Teilnehmer durch das Büro verbessern können, dann ist das der größte Gewinn“, meint Bourke. „Sie brauchen nicht mehr Geld für eine Bahnfahrt auszugeben, um an Besprechungen teilnehmen zu können.“

Die Gestaltung und Ausstattung eines neuen Raums während einer Pandemie war zweifellos eine Herausforderung, aber die Flexibilität der neuen Räumlichkeiten des British Council hat sich als äußerst vorteilhaft erwiesen. „Das ursprüngliche Ziel, flexible Arbeitsplätze zu schaffen, hat sich in Zeiten von Corona mehr als bewährt", sagt Bourke. „Wir mussten keine sprunghaften Änderungen vornehmen. Wir hatten bereits für eine geringere Personendichte geplant, sodass wir den Raum leicht anpassen konnten. Das Ende der Pandemie ist noch nicht erreicht, daher sollten Organisationen die Gestaltung ihrer Räume viel flexibler betrachten.“

Der datengestützte Ansatz des British Council hört mit dem Einzug nicht auf. In Stratford messen Sensoren, ob Menschen auf bestimmten Möbeln sitzen, welches die beliebtesten Routen sind und wo graue Bereiche liegen. „Damit können wir erkennen“, so Bourke, „ob tatsächlich ein agiles Arbeiten stattfindet. Sitzt jeden Tag von 9 bis 17 Uhr dieselbe Person an diesem Schreibtisch? Wie steht es mit der Dynamik, die wir erzielen wollen? Gibt es Bereiche der gemeinschaftlichen Begegnung, die helfen, Ideen zu befruchten? Und hilft das Büro dabei?“