Als Führungskraft eines Unternehmens und zivile Autorität veröffentlichte Max De Pree eloquente und bewegende Analysen über Führungskompetenzen, deren Einfluss weit über das Unternehmen, das er leitete, und die Geschäftswelt, von der sich das Unternehmen unterschied, hinausging. Als Chief Executive Officer der Herman Miller, Inc. sorgte er dafür, dass der Hersteller von Büromöbeln in Zeeland, Michigan, an der Spitze der innovativen, ideenreichen und leidenschaftlichen Unternehmen blieb. Unter seiner Führung verdreifachte das Unternehmen nahezu seine Umsätze und wurde häufig als „am meisten bewundert“ vom Fortune-Magazin aufgeführt.
Herman Miller war auch regelmäßig in der Liste mit den „besten Arbeitsplätzen” in den Vereinigten Staaten zu finden, was teilweise auf De Prees Unterstützung von Mitarbeiterprogrammen wie „Silver Parachute” (ein Programm, das alle Mitarbeiter bei einer feindlichen Übernahme des Unternehmens schützt), Gewinnbeteiligungen und Aktienbeteiligungsprogrammen zurückzuführen ist.
Die Bücher und Vorträge von De Pree lenkten die weltweite Aufmerksamkeit auf seine originellen und klar formulierten Untersuchungen zum Thema Unternehmens-, gesellschaftliche und Mitarbeiterführung. De Prees erstes Buch Leadership Is an Art erhielt überragende Bewertungen von den unterschiedlichsten Lesern wie z. B. Management-Philosoph Peter Drucker, US-Präsident Bill Clinton und Unternehmer Sam Walton. Das Buch wurde für seine humanitären und spirituellen Erkenntnisse gelobt und von der Washington Post beschrieben als „klein und berührend genug, um es als Gebetsbuch mit sich zu führen, und irgendwie ist es das ja auch.“
Zu den originellen Denkansätzen gehörten auch einfache und klare Aussagen wie: „Die erste Pflicht einer Führungskraft ist die Definition von Realität. Die letzte Pflicht ist, danke zu sagen.“ Er setzte sich für den „inklusiven Kapitalismus“ ein, der auf dem „Konzept der Menschen“ basiert und seine Wurzeln im christlichen Glauben hat.
Im Jahr 1992 veröffentlichte De Pree ein zweites Buch zum Thema Führung, Leadership Jazz, das seinen Titel von De Prees Beobachtung hat, dass „Jazz, genau wie das Führen von Menschen, die Unvorhersehbarkeit der Zukunft mit den Talenten der einzelnen Personen verbindet.“ De Pree ist auch Autor von drei weiteren Büchern Dear Zoe, Leading Without Power und Called to Serve. Die Bücher von De Pree wurden über eine Million mal verkauft und in mehr als ein Dutzend Sprachen übersetzt.
Max De Pree wurde 1924 in Zeeland, Michigan, geboren und machte seinen Abschluss an der Zeeland High School, besuchte dann das Wheaton College und trat 1943 der US-Armee bei. Sein Wehrdienst im zweiten Weltkrieg bestand aus eineinhalb Jahren in der Third Army im European Theater und einem Studium an der University of Pittsburgh, am Haverford College und an der Sorbonne. Nach seiner Entlassung begann er ein Studium am Hope College in Holland, Michigan, das er mit dem Bachelor of Arts abschließt.
Im Jahr 1947 fing er bei „The Herman Miller Furniture Company“ an, einem kleinen, familiengeführten Betrieb, der im Jahr 1923 von seinem Vater gekauft und umbenannt wurde. Schon zu Anfang seiner beruflichen Karriere entwickelte De Pree ein Interesse an Architektur und arbeitete 1954 mit Charles Eames am Design eines Hauses und 1958 mit George Nelson gemeinsam am Hauptsitz des Unternehmens. Nachdem er verschiedene Positionen in den Abteilungen operatives Geschäft, Vertrieb und Marketing innehatte, wechselte er nach Europa, wo er 1968 die europäischen und internationalen Aktivitäten des Unternehmens und den Bau der Standorte in Bath und Chippenham, England, leitete. Danach sorgte De Pree dafür, dass Herman Miller eng mit bekannten Architekten zusammenarbeitete, um branchenweit anerkannte Geschäftsgebäude zu bauen.
Im Jahr 1981 verlieh das American Institute of Architects dem Unternehmen seine AIA-Goldmedaille für die „Hingabe zu herausragendem Design“. Im Jahr 1991 zeichnete der Ortsverband des American Institute of Architects in Los Angeles De Pree mit dem „Presidential Commemorative Award“ aus und ernannte ihn zum Ehrenmitglied des Ortsverbands der AIA in Michigan.
Im Jahr 1971 wurde De Pree zum Vorstandsvorsitzenden bei Herman Miller ernannt. Unter seiner Führung begann der Vorstand, Mitarbeiter aus vielen Disziplinen einzustellen und wurde so eine wirklich vielfältige und professionelle Gruppe. Im Jahr 1980 wurde De Pree Chief Executive Officer und setzte sich für die „Inklusion“, also die Beteiligung an Unternehmenswerten, bei Herman Miller ein, zwei Qualitäten, für die das Unternehmen weltweite Anerkennung erhielt.
De Pree hatte mehrere Ehrentitel und engagierte sich im Vorstand des Hope College und Fuller Theological Seminary in Pasadena, Kalifornien. Nach 40 Jahren im Fuller-Vorstand errichtete die Schule 1997 zu seinen Ehren das Max De Pree Center for Leadership. Im Jahre 1992 wurde er in die National Business Hall of Fame des Fortune Magazins aufgenommen. Er war auch Mitglied des Beirats der Peter Drucker Foundation.
Als er einmal von einem Finanzanalysten gefragt wurde, mit welchen Problemen Herman Miller und seine Führungskräfte konfrontiert sind, antwortete De Pree: „Dem Durchbrechen der Entropie, also der kulturellen Unordnung.“ Er sah die Verschlechterung der Unternehmenslage als konstante Bedrohung an, die durch „eine düstere Grundstimmung bei den wichtigsten Mitarbeitern, „Bedienungsanleitungen“, „Führungskräfte, die sich auf Struktur anstatt auf Menschen verlassen“, „einen Verlust an Güte, Stil und Anstand“ sowie den „Verlust an Respekt gegenüber der englischen Sprache“ signalisiert wird.
In seinen Reden vor Gruppen der University of London Business School über das American Institute of Architects bis zu Studenten am Aquinas College in Grand Rapids, Michigan, betonte De Pree die Wichtigkeit der Unternehmensgeschichte, von Innovationen, der Notwendigkeit, dass Führungskräfte „aufnahmefähig“ für die Talente der anderen sind, und der „Authentizität des Einzelnen.“ Er interessierte sich auch für das Mentoring, schrieb über das Thema und betreute Unternehmen, die Kirche und Führungskräfte gemeinnütziger Organisationen. Er schrieb: „Ich glaube, diese Geben-und-Nehmen-Beziehung ist der effektivste Weg, bei Mitarbeitern das Führungspotenzial zu wecken“, und „Versuchen Sie daran zu denken, dass das Mentoring ein Prozess des Werdens ist, und kein Durchmarsch bis zur Perfektion.“
Er hinterlässt seine Frau, Esther, seine unersetzliche Partnerin, seine Söhne Charles und Kris, seine Töchter Jody und Nancy, deren Ehemänner, 23 Enkel und 13 Großenkel.
